Proč Merchandising v Čechách potřebuje OLAP databáze a systém StoreData?

Do oborů cat-man, instore marketing a efektivní merchandising vnesl Karel Čapoun, zakladatel společnosti Space&Profit s.r.o., poznatky nejenom z oborů Antropomotorika a Psychologie percepce, ale především statisticky validní výzkumy v těchto oborech. Během své praxe pracoval tři roky jako konzultant a šest let byt součástí sales managementu velké zahraniční společnosti. Nyní vede třetím rokem vlastní firmu, která měla na starosti významný projekt pro jeden z největších řetězců v ČR. Jeho firma nezapadá mezi klasické marketingové, výzkumné, merchandisingové nebo konzultantské firmy. Je pověstná přesnými analýzami a lokálně uvažujícím klientům přináší přímočará a účinná řešení složitých situací.

„V ČR nastává konečně čas, kdy si retailer a dodavatel uvědomují, že kvalita nákupního prostředí je důležitá pro zajištění jejich zisků. A tak sítě i dodavatelé začínají požadovat základní „StoreData“. Bez nich se totiž nedá kvalita centrálně řídit.“

Představit si merchandisera v Čechách, jehož business bude založen na multidimenzionálních OLAP databázích, které tvoří základ většiny informačních systémů typu Business Intelligence, bylo ještě nedávno naprosto bizarní fantazií.

Tyto velmi sofistikované metody uložení agregovaných StoreData zajišťují dostatečný výkon prezentace komplexních reportů přesně podle potřeby plnění základních požadavků na merchandising a category management v místě prodeje. Na PC manažerů řetězců a manažerů na straně dodavatelů se pak pravidelně dostává sada reportů, díky kterým mohou obě strany kontrolovat úroveň sledovaného parametru a hlavně dělat okamžitě kvalifikovaná rozhodnutí.

Bizarnost této představy nebyla dána nepřekonatelnou úrovní merchandiserů, ale nastavením fungování systému merchandisingu. Zadavatelé merchandisingových projektů dříve nepotřebovali data z obchodů. Stačily jim ukazatele o nákladech a prodejích. Na vyšší úrovni se pak sledovaly tržní podíly reportované ACNielsen. Trh tedy nepotřeboval merchandisery, ale pouhé „doplňovače zboží“, kteří později měli od dodavatelů za úkol odesílat SMS o tom, že byli v obchodě, že cena vytypovaného výrobku byla dodržena atd. Bizarní fantazie se stává realitou, protože sílící konkurenční tlak mezi sítěmi a mezi dodavateli nutí manažery zajistit v ČR kulturu nákupního prostředí. Sledovat ACNielsen čísla, která hovoří o tom, jaká byla na trhu situace před více než dvěma měsíci, již centrálám nestačí. Potřebují mít přehled o tom, co se děje právě dnes a potřebují vědět, jak situaci měnit.

Zapomeňte na tendenční prezentace z konferencí o rozvoji a kvalitě merchandisingu a category managementu. Praktická i teoretická úroveň těchto oborů v ČR je podstandardní.

Zatímco míra nákupní schopnosti průměrného Čecha za poslední rok vystoupala až na 67% nákupní schopnosti obyvatel Rakouska, rozdíl v kultuře nákupního prostředí je stále propastný. Pokud máte odvahu si přiznat výsledky toho, co zde řadu let řídíme, vycestujte kousek za hranice a například v první rakouské Bille pocítíte ten rozdíl. Velmi těžko budete hledat jediný out-of-stock, sortimentní nabídka vám nevnucuje kvalitu jedné jediné úrovně, obchod je čistý a personál je příjemný a cenu rádi akceptujete, protože máte pocit, že obchod, kam nakupující přišel, všichni zaměstnanci rádi operovávají, že tedy pečují o VÁS. Tento zážitek není dán tím, že v úseku zelenina je fontána s bublající vodou ve stylizovaném džberu. Není dán ani POP materiály, ani cedulemi o bomba cenách. Na prodejní ploše a v regálech necítíte logistický přetlak něčeho, co je třeba vyprodat, protože plánování promocí a zásob je zvládnuto. A pokud sledujete data o úrovni zákaznické orientace sítí u nás, víte, že cena zadaná do systému versus cena proklamovaná a markovaná je z 30% nesprávně. Díry v regálech a out-of-stock nejčastěji nakupovaných položek je realitou, na kterou jsme si už zvykli. Fronty u kas a demotivovaný personál zákazníky upozorní, že to, co viděli v reklamě, se jaksi neshoduje s tím, co je realita. Tento rozpor vede ke ztrátě zákazníků.

V péči o zákazníka v ČR jasně kraluje řetězec Globus. Proto v Globusu někteří dodavatelé dosahují stejného obratu jako v síti, která má 30krát více prodejních míst.

Proč ostatní sítě nezvolily tuto cestu? Proč investují obrovské sumy do nadlinkové i podlinkové komunikace, ale nezajistí fungování procesů v realitě? Proč utrácejí řadu let za pouze formální mystery shopping a školení? Proč nechají vysoce fluktuující brigádníky z agentur zodpovědné za kontakt s těmi nejcennějšími, co tyto sítě mají – s nakupujícími? Zatím to takto procházelo a akcionáři si mezitím nechali většinou zdůvodnit několik set milionů červených korun českých na konci uzávěrky.

Co se tedy vlastně v merchandisingu a systému jeho vedení mění?

Akcionáři začínají být netrpěliví. Začínají o trochu více opět důvěřovat lokálním manažerům. Přesouvají na ně zodpovědnost za urychlené řešení, protože odliv bohaté klientely je vážná hrozba. Vznikají nové specializované sítě, které mají o tuto klientelu eminentní zájem a umí jí nabídnout to, co hledá – kulturu, zážitek a pocit, že je opravdu důležitá.

Takže manažeři na straně sítí, ale hlavně dodavatelů, hledají nové způsoby. Motivovat podřízené tím, že na konci roku bude tržní podíl podle nastaveného cíle, je příliš dlouhodobé a nenutí k okamžitým aktivitám.

Řízení lidí a procesů jde cestou jasných krátkodobých úkolů sledujících pevnou strategii. Zní například: během dubna navýšit shelfplanning accuracy o 20% a ušetřit 5 mil. CZK, zvýšit OSA (On the Shelf Availability) v kategorii nápojů o 12%, zajistit shelfplanning compliance v sekci nové výrobky na 90% atd. A tak je třeba začít pravidelně reportovat data o plnění těchto nových ukazatelů a merchandiser zde má nezastupitelnou roli. Mění se jeho zodpovědnost, job description, jeho skillset, forma reportování, vedení těchto lidí, jejich motivace atd.

Změna v požadavcích zadavatele je správná, ale náhlá, a tak naráží na rezistenci vztahů agentur s původními zadavateli, na připravenost a na úroveň všech zúčastněných.

Jeden z největších řetězců se již vloni odvážil přijmout vlastní zodpovědnost za úroveň exekuce merchandisingu a podařilo se mu vybrat od dodavatelů sumu v řádech stovek milionů CZK. Jaký je výsledek, jaký obratový efekt to přineslo platícím dodavatelům, zda mohou dnes lépe monitorovat vlastní out-of-stock v každém obchodě, zda dodržení jejich obchodních podmínek a načasování promocí se zlepšilo a jestli se zvýšila kultura komunikace ve vzájemném vztahu? To vše jsou legitimní otázky pro každého, kdo má zajistit rozvoj retailu v ČR. Většinou dodavatelé musejí zajistit rozvoj sami, a to znamená obrátit se na merchandisery, dát jim do rukou nástroj na zaznamenávání StoreDat a mít software, který je umí rychle zpracovávat a reportovat.

Odměnou pro manažery je kompletní přehled a pocit kontroly nad vývojem vlastní situace na trhu. Pro nakupující nové procesy budou nakonec znamenat dlouho avizovanou kvalitu nákupu v dobře řízeném obchodě.

Technicky to znamenalo připravit datový sklad, kde dochází k vyčištění nasbíraných dat, k převodu na stejné měrné jednotky a k jejich trvalému „zakonzervování“ pro možnost zobrazování historických hodnot. Do datového skladu jsme postupně vložili obrovské množství informací o plnění merchandisingových podmínek dobrého prodeje, není už v běžných silách dnešních hardwarových prostředků z těchto dat tvořit okamžité výstupy na základě požadavků manažera.

Právě v této chvíli začínáme s klienty využívat OLAP databázi, což je vícerozměrná „kostka“, do které se opět pomocí předem definovaných datových pump a transformačních metod (ETL-Extraction, Transformation, Loading) přesouvají tentokrát již agregovaná data.

Naším výsledkem je tedy uložení a kombinace předem vypočítaných hodnot pro okamžité zobrazení manažerům řetězce nebo pro dodavatele či dokonce oběma stranám, pokud jsou takto kooperativně nastaveny vztahy.

Naši klienti si pak mohou kdykoli zobrazit např. graf závislosti zisku z prodeje cukrovinek v souvislosti na vystavení aktuálních novinek. Takto si mohou porovnat dva poslední kvartály atp. Jednoduchým kliknutím myši pak mohou „dekomponovat“ kvartál např. na měsíce či týdny, cukrovinky rozkliknout podle jejich kategorií, zkontrolovat a porovnat výkon v regionech nebo v jednotlivých prodejnách.

Kategory management ve své plánovací fázi je tedy doplněn o zásadní informace o jeho exekuci v každé prodejně a celý tento proces nabývá na požadované efektivitě. Ta se obratem projevuje zvyšováním zmiňované kultury nákupního prostředí.

Právě v této chvíli začala být StoreData opravdu důležitá.

Karel Čapoun, Space&Profit, managing partner

In-Store marketing 03/2007